Гарвардский метод ведения переговоров: основные правила и рекомендации

Мы каждый день стоим перед дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Не важно, касается это покупки квартиры (продавец-покупатель), собеседования при приеме на работу (работодатель-сотрудник) или переговоров с деловым партнером о важном контракте (заказчик-подрядчик).

Часто более сильная сторона не хочет слушать другую, выдвигая в переговорах свои требования как аксиому и пытаясь навязать свое мнение. Однако это не правильно. Ведение переговоров – это двусторонний процесс, где результат переговоров – это взаимовыгодное решение двух сторон.

Гарвардский метод переговоров


Переговоры — это тонкое искусство, поэтому лучше всего обзавестись практическими навыками заранее, а не оттачивать свое мастерство в ходе важной беседы. В этой статье речь пойдет о не слишком известной, но достаточно эффективной методике ведения переговоров, которая называется Гарвардской стратегией win-win.

Применение ее на практике поможет быстрее достичь поставленных целей, но для этого необходимо знать ее особенности.

Чтобы информация не показалась слишком сухой и «неживой», лучше изучать ее на примерах.

  • Пример первый. Перспективный работник претендует на должность начальника отдела. Помимо него на руководящую должность метит и его коллега.
  • Пример второй. Стартапер начинает новый проект. Ему срочно требуются финансирование, поэтому он должен в кратчайшие сроки убедить инвестора его в перспективности своей затеи. Но у него есть конкурент, который предлагает тому же инвестору свой (очень похожий) проект.
  • Пример третий. Бизнесмен планирует открыть придорожное кафе рядом с уже существующим заведением. Ему необходимо обеспечить себе поток клиентов, убедив их, что его кафе лучше.
  • Пример четвертый. Покупатель хочет купить квартиру за 4 млн. руб., но продавец всеми силами упирается и не хочет снижать цену ниже 4,2 млн. руб. Первому нужна квартира, а второму – деньги, но оба они не могут прийти к согласию.
  • Пример пятый. Фрилансер-программист делает предложение заказчику на разработку сайта. Стоимость работ он оценивает в 300 тыс. руб., а заказчик не хочет платить за проект больше 200 тыс. руб. Программисту нужен этот заказ для портфолио, опыта, также ему нужны деньги. Но заказчик стоит на своем – он хочет получить проект, но не желает переплачивать за его разработку более 200 тыс. руб.

На самом деле таких примеров существует сотни тысяч, и все они требуют определенных навыков убеждения. Чтобы победить, необходимо быть лучшим. А для этого иногда недостаточно одних лишь природных талантов.

Необходимо воспитывать в себе лидерские качества, оставляя других далеко позади. Причем это касается не только бизнеса, но и личных отношений с окружающими людьми. Так думают многие. И ошибаются.

Эту модель поведения коучи называют win-lose, когда есть победитель и побежденный.

Можно сколько угодно утверждать, что таковы правила жизни: всегда есть победители, всегда есть проигравшие. Но стратегия win-lose имеет несколько негативных сторон, о которых всегда следует помнить.

  1. Победитель практически всегда игнорирует интересы побежденного, оставляя его далеко позади.
  2. Доверительные и дружеские отношения между победителем и побежденным практически всегда прекращаются.
  3. Рассчитывать на помощь побежденной стороны победителю уже не приходится.
  4. За победителем закрепляется слава корыстного циника, который «пойдет по трупам» в достижении своей цели, то есть выгоды.
  5. У победителя всегда много недоброжелателей, врагов и просто завистников, которые не упустят случая поставить подножку.

Все эти моменты способны настолько отравить радость от достижения победы, что человек просто ломается. У него опускаются руки, а все последующие амбиции просто улетучиваются. Бывало с вами такое?

Чтобы избежать описанных негативных последствий, лучше применять стратегию win-win, которая поможет достичь тех же целей, но избежать неприятных моментов.

Суть Гарвардского метода переговоров win-win

Уже из названия становится понятно, что авторство методики принадлежит ученым из Гарварда. Его основоположником принято считать Роджера Фишера, а Уильям Юри «дошлифовал» основные моменты, создав практическое пособие к применению. Вместе они написали книгу «Путь к согласию или переговоры без поражения», которая была опубликована в 1981 году.

Уникальность Гарвардской методики ведения переговоров заключается в том, что здесь есть победитель, но нет проигравшего. Все соперники выходят победителями, чего невозможно достичь при других обстоятельствах. Авторы книги делали основной акцент на ведении бизнес-переговоров, ведь именно там чаще всего многие остаются в проигрыше. Далее я опишу основные моменты из этой книги.

Метод переговоров подразумевает жесткий метод к существу дела, но мягкий подход к ее участникам. Участники переговоров – это не соперники, а друзья, которые решают проблему вместе. Их общая цель – разумный результат, достигнутый дружелюбно. Метод основан на взаимовыгодном решении, при котором каждая сторона побеждает.

Метод win-win должен быть сведен к четырем основным пунктам. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации, о которых речь пойдет далее.

Люди

Необходимо сделать разграничение между участниками дискуссии и предметом переговоров. Этот пункт учитывает тот факт, что люди – не компьютеры. Часто в процессе переговоров нами движут эмоции, и нам бывает трудно общаться.

Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, поскольку люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому перед началом переговоров, нужно отделить «проблему людей» и разобраться с ней отдельно (как говорится «мухи отдельно, котлеты отдельно»).

Участники должны прийти к общему мнению, что им необходимо работать вместе и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Неспособность восприимчиво относится к другим, как к личностям с их особенностями может катастрофично отразиться на переговорах. Поэтому в любой момент переговоров стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?».

  • Люди склонны видеть смотреть на вещи со своей колокольни. Они хотят видеть то, что хотят увидеть. Нужно отделить отношения от существа дела. Занимайтесь непосредственно «человеческим фактором».
  • Поэтому очень важно попытаться выяснить образ мысли другой стороны, ведь переговоры – это взаимное общение с целью достижение общего результата.

Интересы

Необходимо сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Интересы и позиции – это не одно и то же. Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Это ошибочное утверждение.

Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы идете в магазин за хлебом. Продавец заинтересован в ваших деньгах, а вам больше нужен хлеб, чем деньги.

Отсюда получается сделка – общие и различные, но разные интересы служат основанием для разумного соглашения.

Чтобы достигнуть взаимного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Самый главный вопрос, чтобы выявить интересы, это «Почему».

Спросите «Почему»? и поставьте себя на место другой стороны. Почти никогда не бывает так, что человек на переговорах имеет одинаковые интересы.

  1. Есть такая история про двух супругов, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень.
  2. Понимание исходных иблагосостояние, принадлежность, признание, распоряжение собственной жизнью.
  3. Очень важно составить письменный список интересов и в процессе переговоров говорить о них. Другая сторона может не знать, какие у вас интересы, если вы не расскажите об этом открыто.

Варианты

Прежде чем решить, что делать, нужно выделить круг возможностей. Часто участники переговоров не видят все варианты решения проблемы и поступают как две сестры, которые поссорились из-за апельсина.

  • После того, как сестры, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт.
  • Очень часто переговорщики заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждый, вместо того, чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой.

В приведенном примере каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки.

Люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению. Согласуйте различные интересы.

Очень важно понять интересы другой стороны. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны.

Подойдет метод «мозгового штурма». Важно рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. Нужно взглянуть на нее глазами различных специалистов, которые внесут в проблему свежий взгляд и смогут указать различные варианты, которые были не видны вам.

Если, например, вы проектируете стартап, то привлеките в проект специалистов всех мастей: юзабилити, дизайнеров, маркетологов, предпринимателей, программистов, проектировщиков… Чем больше разных точек зрения, тем больше вы получите вариантов. При «мозговом штурме» важно отделить выработку вариантов от процесса принятия решений.

А путем переговоров выбрать наиболее правильный, который бы устраивал обе стороны.

Объективные критерии

Нужно настаивать, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме, факторах, критериях. Это означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете не вы.

Настаивайте на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и соглашение должно основываться на справедливых доводах.

  1. В переговорах нужно использовать какие-то справедливые критерии: рыночные цены, законы, экспертные мнения, независимый анализ и т.д. Плюсы: обе стороны могут договориться.
  2. При достижении решения между участниками переговоров нужно руководствоваться принципами, а не давлением. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз.

Если вы и другая сторона будете настаивать на объективных критериях оценке, то вы быстрее достигните согласия. Необходимо руководствоваться нормами справедливости, эффективности, научными критериями.

Иными словами, нужна информация извне.

Жребий, подбрасывание монетки и другие формы случайного распределения обладают изначально присущей им справедливостью. Результат может быть неравноправным, но у каждой стороны была равная возможность. Стороны могут договориться представить данный вопрос на рассмотрение специалисту, чтобы получить совет или решение.

Прежде чем вести речь о возможных условиях, необходимо договориться о каком-то критерии или критериях. В этом случае, если вы изначально обговорите критерии, то другой стороне будет труднее сопротивляться.

А теперь примеры, с которых была начата статья.

  • Пример первый. Когда работник получает заветную должность, он повышает своему конкуренту зарплату, увеличивает сферу его полномочий, и готовит его себе на смену, собираясь идти дальше на повышение. Оба сотрудника остаются «в плюсе».
  • Пример второй. Когда победа досталась стартаперу №1, то он предлагает своему конкуренту стать партнером, после чего оба партнера делают совместный проект. Конкуренция сходит на «нет».
  • Пример третий. Владельцы заведений общепита садятся за стол переговоров и кардинально разделяют сферы своего влияния. Например, один выбирает русскую, а второй итальянскую кухню, после чего каждый имеет своих клиентов, ориентируясь исключительно на личные вкусовые предпочтения.
  • Пример четвертый. Покупатель приводит объективные аргументы о том, что за такие же квартиры (в этом доме) сделки не проходили выше 4 млн. руб.

Покупатель напоминает о кризисе и говорит о том, что произойдет, если к определенному времени квартиру не получится продать.

Также покупатель обещает помочь продавцу в поиске альтернативного варианта квартиры, и продавец в итоге соглашается на цену 4 млн. руб.

  • Пример пятый. Заказчик решает, что часть проекта можно сделать потом и исключает некоторую работу из ТЗ. Программист соглашается на скидку в 50 тыс. руб. и общую сумму в 250 тыс. руб.

Далее обе стороны приходят к выводу, что если программист справится с проектом, то сумма проекта составит 200 тыс. руб. за разработку + 50 тыс. руб. в качестве бонуса за соблюдение сроков. Итоговая цена в 250 тыс. руб. устраивает программиста, поскольку это мотивирует его делать быстрее.

Она устраивает и заказчика, поскольку бонус 50 тыс. руб. он оплачивает не сразу, а в течение 3-х месяцев (в рассрочку).

Нельзя утверждать, что каждый получает все, что хочет. Например, если в четвертом примере квартира стоит 4 млн. руб., а у вас всего 2 млн. руб., то сделка не состоится ни при каких раскладах. Как бы вы не владели искусством переговоров и не просили, у вас не получится убедить продавца продать ее по вашей цене.

Читайте также:  Учим буквы: игры для детей

В пятом примере вы можете не найти уступчивого специалиста. У каждой стороны есть свой предел, перейдя который сделка не состоится.

Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить, а когда что-то продаете, то это самая низкая приемлемая цена, за которую вы готовы продать. Очень важно оценить этот параметр ДО переговоров.

Также продумайте план «Б»: что вы будете делать в случае провала переговоров, потому что такой сценарий может возникнуть. Следует определить общие интересы и разобрать варианты «что будет, если», записав сценарии на бумаге.

***

Вот так на практике действует Гарвардский метод win-win, следуя которому во время переговоров каждый получает больше выгод, чем при обычном способе, когда один перетягивает одеяло на себя от другого. В win-win и волки, и овцы целы и сыты. Стратегию переговоров «победа-победа» можно применять в любой сфере жизни.

Источник: http://kolash.ru/garvardskiy-metod-peregovorov-win-win/

Выключайте рептилию: 4 правила Гарвардского метода переговоров без поражений


Фото с сайта fthmb.tqn.com

Набирающий в Беларуси популярность Гарвардский метод ведения переговоров основан на принципе win-win — переговоры без поражений.

Жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий к участникам предполагает не борьбу друг с другом, а объединение усилий и увеличение совместной выгоды.

Татьяна Беляева, старший юрист COBALT, медиатор и тренер по переговорам, объясняет, когда и кому его лучше использовать — на своем опыте ведения таких переговоров.

Татьяна обучалась и практиковалась в США, откуда к нам пришел этот метод. И в Америке, и в Беларуси живут люди со схожей психологией, поэтому эксперт уверена, что методика приживется и у нас.

Татьяна Беляева Старший юрист международной юридической компании COBALT, медиатор и тренер по переговорам

— В Штатах Гарвардский метод переговоров был разработан в начале 30-х годов XX века, на фоне депрессии и забастовок в промышленности.

Профсоюзы имели очень сильные позиции, и с ними было трудно договариваться. Прежние переговорные практики не срабатывали, и тогда американское правительство обратилось в Гарвард — флагманский исследовательский центр не только в сфере юриспруденции, но и в переговорной школе.

Так и появился этот метод.

Чуть позже Роджер Фишер, директор исследовательского проекта по переговорам в Гарвардском университете, и Вильям Юри, один из основателей Гарвардского переговорного проекта, предложили вести переговоры по четырем основным правилам.

Фото с сайта www.ekornes.ru

1. Работа с интересами, а не с позициями

Есть разные виды переговоров, но Гарвардский метод хорошо использовать в случаях, когда вам:

  • Нужно сохранить деловые отношения с вашим контрагентом
  • Соблюсти интересы обеих сторон
  • Избежать разбирательств в суде (с помощью этого метода удобно уходить в медиацию)
  • Сохранить время и средства

Пункт «Сохранить деловые отношения с вашим контрагентом» — ключевой. Но если для вас это не имеет значения, можете использовать всеми любимые на постсоветском пространстве «жесткие» или «позиционные» переговоры.

Гарвардский метод ищет глубинные причины поступков. Их может быть очень много, список для каждой ситуации открытый. Это может быть уважение, финансовая безопасность, репутация, самореализация, свобода, месть и др. То есть за позицией, которую мы озвучиваем публично, может стоять все что угодно.

При конфликтной коммуникации свои истинные интересы и потребности мы, как правило, не раскрываем: это не всегда можно, не всегда нужно, не всегда безопасно, потому что появляется риск манипуляции со второй переговорной стороны.

Американцы предлагают представить переговорный процесс в виде айсберга. Его верхушка — это проблема, тема переговоров. А значительная часть айсберга скрыта от глаз, но именно с ней и надо работать. Она представляет собой интересы, потребности и нужды.

Здесь уместно вспомнить Пирамиду Маслоу с иерархией потребностей в мотивации человека — начиная от биофизиологических потребностей и заканчивая моральными аспектами.

Фото с сайта lib.rus.ec

Из практики юриста, независимо от страны, самый задействованный пласт пирамиды Маслоу — там, где стоит признание, самоутверждение, доверие, уважение.

Может также быть что-то и из высших потребностей (верхняя часть пирамиды) или безопасности (например, финансовой) — это более низкие слои.

Личные потребности тоже никто не отменял, особенно в трудовых спорах или корпоративных спорах между партнерами.

Как разграничивать позиции и как попытаться понимать истинные интересы? Позиция всегда отвечает на вопрос: что? Если вы будете его задавать, то получите рациональные объяснения из «верхушки айсберга».

Вот несколько реальных примеров из переговоров в процессе медиации.

Пример 1. Позиция: хочу от вас немедленно $ 10 тыс. Интерес отвечает на вопрос, зачем вам эти деньги: допустим, оплатить долг перед контрагентом. Тогда потребность — это поддержание финансовой безопасности.

Пример 2. Или возьмем позицию в трудовом споре: хочу, чтобы проект был сделан работником за 5 дней. Возможно, реальный интерес в том, чтобы шеф, который возвращается из отпуска через неделю, видел, что я работал.

Возможно, здесь задействована репутация менеджера. Поэтому переговорщик по Гарвардскому методу в последнем случае будет работать с репутацией: вопрос сводится к тому, как другими методами, исключая нереальные сроки для сдачи проекта, доказать вашему начальству, что вы не сидели сложа руки.

Фото с сайта www.dogdrip.net

Все это звучит достаточно просто, но почему-то получается далеко не у всех, — хочется сразу войти в позиционные переговоры (с конфронтацией сторон). В суды, как правило, приходят с позициями (противостоянием). На самом деле это столкновение интересов.

Но за противоречивыми позициями могут, как ни парадоксально, стоять общие интересы. И это часто встречается в спорах между собственниками, у которых общий бизнес, но разные взгляды, а поэтому — растущие долги у компании.

Тогда переговорщик по гарвардскому методу спросит: а как то, что вы сейчас делаете, способствует вашему главному интересу — получению прибыли?

Примеры из медиативной практики Татьяны Беляевой по использованию гарвардского метода при урегулировании споров

2. Отделение людей от проблемы

Обоснование этого правила лежит у нас в прямом смысле в голове: разные участки нашего мозга отвечают за разные функции. Есть самый старый, рептильный мозг, который отвечает за выживание — физиологию и безопасность. Более поздний мозг — лимбический, отвечает за эмоции на уровне животных. Самый молодой отдел — неокортекс, отвечает за мышление и сознание, за то, что делает нас людьми.

Рептильный мозг самый сильный и включается автоматически при угрозе опасности — мнимой или реальной. Есть 3 основные реакции — бей, беги, замри:

  • Ударить в ответ (пусть и словесно)
  • «Не отсвечивать» в опасной ситуации
  • Бегство из сложной обстановки (невербальные импульсы отстраненности в ходе переговоров, предложение перенести рассмотрение вопроса из-за недостатка времени)

Переговоры — это уже определенный конфликт. И когда послания личные, то их восприятие идет рептильным мозгом и выдает одну из трех реакций. А вам нужна реакция из неокортекса.

На это отцы-основатели Гарвардского метода сказали: чтобы не включать у людей рептилию, уберите в ваших переговорах из посланий личное. Чтобы человек чувствовал, что атакуют не его, а проблему, возникшую между вами. И тогда переговоры пойдут конструктивно.

Фото с сайта www.pnc.com.ua

Возвращаясь ко второму примеру из предыдущего правила — работник не лентяй, а существует проблема рационального использования его рабочего времени. И тогда стоит «спросить» у неокортекса: как повысить производительность труда на этом рабочем месте? Если вам, конечно, в дальнейшем нужен этот работник…

3. Работа с альтернативами

Есть классическая задача: соединить 9 точек, расположенных квадратом, прямыми линиями, не отрывая руки. Это можно сделать, если вывести линии за рамки, чуть продлив их за пределы условного квадрата.

И это иллюстрация работы с альтернативами, которую иногда так и называют: выйти за пределы квадрата. Чем старше и статуснее мы становимся, тем больше себя ограничиваем мышлением в заданных рамках.

Когда человек в конфликте, у него зачастую возникает «единственно верная» позиция — личная. А отсюда и тоннельное мышление, и его зашоренность. Но надо заставить себя подумать о нестандартном решении, поискать альтернативы.

Фото с сайта varlamov.me

4. Использовать в переговорах объективные критерии

Это достаточно очевидный постулат, но почему-то его применяют редко.

Объективность — это все то, что не зависит от воли сторон, к примеру:

  • Рыночная цена
  • Судебный прецедент
  • Научная оценка
  • Профессиональная норма
  • Себестоимость
  • Моральные принципы
  • Традиции
  • Средняя зарплата

Понятно, что объективность критериев должна признаваться обеими сторонами. И эти критерии должны быть законными и неподверженными внешнему влиянию участников спора. А по мелким вопросам можно договариваться с помощью подброшенной монетки — это «сохраняет лицо». Но к «орлу» и «решке», как правило, обращаются уже в конце переговоров.

Читайте также

Источник: https://probusiness.io/do_it/3284-vyklyuchayte-reptiliyu-4-pravila-garvardskogo-metoda-peregovorov-bez-porazheniy.html

Деловые переговоры: Гарвардский метод переговоров. Обучение продажам и переговорам | Лидер


Гарвардский метод переговоров разработали известные консультанты по ведению переговоров Роджер Фишер и Уильям Юри .

Гарвардский метод учитывает довольно жесткий подход к рассмотрению существа дел и мягкий подход по отношению к участникам переговоров.

Опираясь на данный метод, вы изучаете взаимные интересы сторон, совместно с партнером оцениваете фактическое положение дел, уступаете принципам, а не давлению, рассматриваете альтернативные варианты, одобряете соглашения, если оно приносит выгоду обеим сторонам.

Использование данного метода в большинстве случаев позволяет находить новые интересные решения, существенно расширяющие возможности партнеров.

Основные правила Гарвардского метода переговоров:

1)    Отделите человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а не друг друга. Это правило базируется на том, что оппоненты по переговорам должны научиться видеть друг в друге соратников, стремящихся разрешить спорный вопрос, а не вести себя агрессивно и тем более оскорблять друг друга.

2)    Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Это правило показывает, что обсуждение позиций часто заслоняет истинные интересы сторон.

3)    Продумайте несколько вариантов, направленных к взаимной выгоде. Это правило связано с трудностями выработки наилучших решений под давлением, потребностью выделить время и в спокойной обстановке подобрать несколько компромиссных решений, примиряющих интересы сторон.

4)    Настаивайте на использование объективных критериев. Это правило базируется на том, что конечный результат непременно необходимо определять какой-либо справедливой нормой (например, рыночной стоимостью, экспертной оценкой, обычаем, законом).

Эффективность Гарвардского метода

Гарвардский метод при всей своей привлекательности требует высоких затрат времени и сил на поиск вариантов, обсуждение спорных вопросов и т.д. Далеко не все готовы и способны тратить ресурсы на то, чтобы каждый вопрос разрешался к всеобщей выгоде.

В мире бизнеса часто намного эффективнее бывает пойти на компромисс, или  даже на уступки, или использовать сильную сторону позиции. Вопрос в том, чтобы понимать, когда это нужно делать, а когда нет. По сути, это вопрос о приоритетах.

Да, Гарвардский метод  имеет много преимуществ перед другими подходами к ведению переговоров. Однако, из этого не следует, что эту стратегию надо применять при любых обстоятельствах.

Бизнес-тренинг: «Продажи и деловые переговоры»

Источник: http://4leader.com.ua/blog/peregovory/delovye-peregovory-garvardskij-metod-peregovorov/

Переговоры. Гарвардский метод


Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.

До выхода в свет их книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения» основной стратегией переговоров считалась схватка, в которой только один победитель.

Независимо от выбора жесткого или деликатного способа ведения переговоров основным недостатком традиционных переговоров были: эмоциональная неудовлетворенность сторон результатами договора, частые тупиковые ситуации, излишние уступки одной из сторон и краткосрочность заключенных сделок.

Гарвардский проект предложил принципиально иной подход, основанный на стратегии «win-win», предполагающим жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий по отношению к участникам. Идея была максимально лаконичной: вместо борьбы за бόльший кусок пирога, объединить усилия для увеличения совместной прибыли.

Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:

  • Участники рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи;
  • Цель/интерес переговоров – не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество;
  • Варианты развития событий – стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии, что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом;
  • И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.

Основополагающий принцип Гарвардского метода — стратегия «win-win», где основное внимание уделяется интересам, а не позициям сторон. И, хотя, на первый взгляд, эти понятия взаимосвязаны, на деле позиции могут не совпадать с интересами.

К примеру, позиция «заключить контракт на сумму «500 000», интересы — престижность работы со статусным клиентом, перспективу следующего контракта на большую сумму, выход на новый рынок, повышение по службе, работа с нестандартным проектом и т.д.

Смысл переговоров, в данном случае, — выявить и объединить интересы сторон.

Трудно не согласиться с фразой одного из сторонников принципиальных переговоров: «Лучше, если вас будут связывать совместные интересы, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности не прочны, интересы вечны».

Классическим примером позиционных переговоров является спор за последний апельсин в холодильнике: стороны припоминают друг другу массу событий из прошлого, приводят кучу аргументов и, в крайнем случае, могут перейти к обмену «любезностями». Ни одна из сторон не желает уступать, особенно если спорят дети. Если же посреднику удается убедить стороны пойти на компромисс — разделить апельсин, ситуация не в полной мере устраивает каждого из участников.

Если же перевести спор в русло принципиальных переговоров и выяснить интересы, то окажется, что одному из участников торга нужен был сок (а половинки явно не достаточно), а другому нужна была цедра, чтобы испечь кекс, и опять же фрукт нужен целиком. Но разделив апельсин на плод и кожуру можно полностью удовлетворить интересы обеих сторон и ликвидировать негативные последствия конфликтной ситуации.

Преимущества Гарвардского метода заключаются в том, что такие переговоры позволяют избежать «ловушки позиции». Использование принципиального метода расширяет варианты решения сложной ситуации, и позволяет переговорщикам проявить гибкость в обсуждении острого вопроса без потерь для репутации компании.

Читайте также:  Как лучше запоминать прочитанное: 5 способов запоминать с первого раза

Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества.

Хотя стратегия «win-win» и подверглась в свое время активной критике, связанной в основном со сложностью определения истинных намерений собеседника, оговорок для ее использования в результате сформировалось всего 3:

  • Между участниками необходимо создать определенную степень доверия;
  • Участники должны обладать хорошими коммуникативными навыками для создания качественного информационного поля, как основы для выработки решения;
  • Ситуация должна в принципе допускать возможность обоюдного выигрыша. К примеру, большинство спортивных соревнований предполагает лишь одного победителя.

Мировая практика использования Гарвардской модели переговоров, в том числе и на высшем уровне, демонстрирует очевидные преимущества, позволяющие строить долгосрочные отношения на принципе «доброй воли».

Одним из наиболее наглядных примеров использования метода принципиальных переговоров на высшем уровне можно назвать Московские переговоры об установлении дипломатических отношений между ФРГ и СССР, увенчавшиеся успехом.

Что касается примеров из современной российской практики — стоит упомянуть сделку Yandex c ru-Net Holdings. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс $5,28 млн. за 35,72% компании. Что позволило Яндекс выйти на IPO и принесло Internet Search Investments Limited пятикратную прибыль.

К тому же, не стоит забывать, что Россия находится на пересечении двух культур, и межличностные отношения, в отличие от Запада, у нас устанавливаются надолго и существенно влияют на бизнес.

Сделка может не состояться и по эмоциональным причинам, клиент/партнер может отозвать свое решение, включая уже оплаченные деньги, пересмотрев ситуацию после того как жесткие переговоры прекращены.

Но в таком случае «прессинг» он никогда не простит, и шансы вернуться к переговорам будут ничтожно малы.

В то же время, сотрудничество, подкрепленное эмоциональной составляющей, гораздо менее уязвимо для предложений конкурентов.

С точки зрения разработчиков Гарвардской модели, «переговоры должны приводить к разумному соглашению, если таковое возможно. Они должны быть эффективными: улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами».

Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNA и WATNA – лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.

WATNA (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) или худшая альтернатива предлагаемого соглашения, используется, когда все возможности переговоров исчерпаны, а обмен силовыми методами не желателен ни одной из сторон.

К примеру, в ситуации с переговорами по ядерному оружию или ценовому демпингу. Обсуждение худшего варианта развития событий позволяет стороны взглянуть с иного ракурса на предмет переговоров.

Возможно, разбить переговоры на несколько этапов или изменить рамки обсуждаемого вопроса.

Базовые идеи BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) сформулировал математик Джон Нэш, а окончательно оформили как инструмент, уже упомянутые выше Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.

Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия.

Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.

Мы можем с уверенностью сказать, что владение Гарвардским методом позволит удовлетворить интересы каждой из сторон и выстроить долгосрочные отношения даже с самым сложным клиентом.

Источник: http://www.formula2b.ru/peregovory-garvardskiy-metod

Принципы гарвардской модели переговоров | Записки историка


Зачастую переговоры вызывают у людей ощущение неудовлетворенности, ведь они рассчитывают на один результат, а во многих случаях получают совсем другой. Но никто и не гарантирует, что переговоры обязаны быть справедливыми. Как правило, люди, использующие практику здравого смысла, встают перед выбором: вести переговоры или гибко, или твердо.

Но что в итоге получается? Гибкий переговорщик обычно стремится не ввязываться в конфликт, он склонен идти на серьезные уступки, чтобы добиться заключения сделки.

Почему он так себя ведет? Он ожидает аналогичного поведения другой стороны.

Но часто переговоры заканчиваются тем, что он ощущает себя ущемленным, то есть даже заключение какого-то соглашения не приносит ему удовлетворенности результатами.

Негибкий переговорщик, наоборот, смотрит на каждую ситуацию, как на соревнование интеллекта и воли; он стремится выиграть этот поединок. Жесткий оппонент считает, что тот, кто твердо стоит на своем – получит больше.

Он намерен выиграть, но в результате подобных переговоров сталкивается с такой же негибкой реакцией другой стороны, и сделка срывается. А если все-таки соглашения удается достигнуть, он наталкивается на какое-то скрытое сопротивление при реализации контракта.

Поэтому чувство удовлетворенности тоже сильно снижается.

Часто люди следуют базовому рефлексу ухода от опасности. Как это проявляется? Так, партнер по переговорам становится их противником. Поэтому, сталкиваясь с опасностью, такой переговорщик следует двум стратегиям, основанным на рефлексе. Он либо нападает на опасность, либо уклоняется от нее. Но горькая правда заключается в том, что оба метода являются, мягко говоря, несовершенными.

Альтернативным путем в переговорах является вариант компромисса. Но в итоге получается, что компромиссный путь еще хуже любого из двух предыдущих вариантов.

Ведь компромисс подразумевает, что обе стороны идут на уступки, а такое решение никак не гарантирует удовлетворенности ни одной из сторон. В итоге каждая сторона считает, что ее первоначальные цели не достигнуты.

Получается, что компромисс становится всего лишь тем местом, где стороны заключили перемирие, то есть они не хотят сражаться дальше. Тем не менее, сражения продолжаются, но уже в виде сопротивления или саботажа.

Так что же делать? Тут на помощь приходит иной подход, за которым в мире закрепилось несколько названий: «гарвардские переговоры», «конструктивные переговоры», «стратегия переговоров с обоюдным выигрышем», «принципиальные переговоры».

Подход предполагает конструктивные отношения обеих сторон. Но в чем тут заключается проблема? Дело в том, что на рефлексах и интуиции такую позицию выстроить невозможно, здесь нужны научные принципы.

Гарвардская модель переговоров основана на четырех основных принципах. Рассмотрим их.

Первый принцип: отделить человека от проблемы. В чем его суть? У каждого человека есть какие-то свои ценности, цели, эмоции и желания. Сотрудник может быть сколько угодно предан своей компании, но при этом у него всегда есть какие-то личные стремления, которые для него всегда важнее, чем интересы работодателя.

Но что подразумевается под выражением «отделение человека от проблемы»? Видя перед собой противника и не имея возможности в процессе переговоров получить желаемое, переговорщик зачастую переносит эту проблему на личность и начинает вести себя неконструктивно.

В результате этого личность другого человека мгновенно уходит в оппозицию. Получается, что человек не столько ведет переговоры, сколько использует их в качестве средства нанесения тяжких телесных повреждений. Здесь переговоры превращаются из цели в средство.

В итоге целью становится желание победить своего собеседника.

На этом этапе интересы дела обычно забываются. Поэтому и предлагается разделить человека и проблему, введя в переговоры следующий принцип: вести себя мягко с человеком, но жестко – с проблемой.

Что значит «жестко»? В данном случае слово «жестко» является синонимом «конструктивно». В результате у нас появляется возможность заботиться о своих интересах, но не обижать личность человека, отстаивающего интересы другой стороны.

По сути, мы заботимся о своих интересах, но с уважением относимся к личности человека, с которым ведем диалог.

Второй принцип гарвардских переговоров звучит следующим образом: обсуждайте интересы, а не позиции. Что такое позиция? Это некая видимая часть айсберга, а именно: выдвигаемые человеком требования, задаваемые им вопросы, высказываемые им мнения. Позиция – это проявление интересов.

Часто в позиции нет конструктива. Есть такой термин, как «позиционный торг». Что это такое? Это когда стороны ведут переговоры с учетом только позиций друг друга, но без учета интересов друг друга.

Проблема заключается в том, что позиционный торг всегда тупиковый. На практике получается, что позиции участников не оставляют места для маневра и не дают сторонам договориться.

Поэтому единственный способ быть конструктивно гибким – это начать анализировать интересы собеседника. Только так появляется шанс на соглашение.

Третий принцип конструктивных переговоров: увеличение пирога. В чем заключается суть этого принципа? Дело в том, что можно взять какой-то ресурс и решить, кому сколько достанется.

А можно вместе подумать, как сделать так, чтобы этого ресурса стало больше. Это и есть увеличение пирога. Переговорщики ищут дополнительные выгоды, которые изначально на этом столе переговоров не лежали.

Такой подход требует дополнительных навыков и творчества – это поиск того, что даст обеим сторонам дополнительную выгоду.

Четвертое правило гарвардских переговоров: справедливые критерии. Это когда стороны стремятся достигнуть соглашения, используя критерии для принятия решения, которые оба участника переговоров считают справедливыми.

Например, обсуждается цена, и партнер по переговорам требует ее снижения на том основании, что у него есть аналогичные предложения по более низкой цене.

В этой ситуации можно применить слово «справедливость», например, сказать: «Как мне подсказывает логика, справедливо было бы изучить эти предложения вместе, чтобы я мог убедиться, что они являются действительно аналогичными».

В данном примере важно разобраться, по каким критериям можно считать те или иные предложения аналогичными. Ведь часто бывает, что предложения конкурентов вовсе не аналогичны, а просто внешне похожи.

Если партнер отказывается озвучить их, в этом случае можно опять напирать на понятие справедливости, сказав: «Давайте подумаем о справедливости. Вы вносите определенное утверждение, которое хотите использовать в качестве аргумента, но вы отказываетесь показать мне этот реальный аргумент.

Вы хотите, чтобы я заключил соглашение на основе вашего мнения, отступив от своих интересов?»

Конечно, далеко не каждый партнер по переговорам будет рад услышать такие слова, но это не любовное свидание, а продажи. В переговорах интересы одной из сторон часто вступают в противоречие с другой, например, в вопросе той же цены.

Очевидно, что клиент всегда хочет получить продукт по более низкой стоимости.

И тут до него важно донести, что есть некий баланс между качеством, вероятностью исполнения и ценой, и, если покупатель этот баланс нарушит, ему это будет не очень выгодно.

Идея заключается в том, что выгоду можно получить не только за счет друг друга. Разве покупатель заключает сделки для того, чтобы меньше заплатить? Нет. Видимо, он намерен решить какую-то свою проблему. Поэтому настоящая выгода для него будет в качественном и оптимальном решении его задач. А цена – это всего лишь плата за это.

Источник: http://histnote.ru/principy-garvardskoj-modeli-peregovorov/

Союз медиаторов


  • Что такое позиция и интерес с точки зрения ведения переговоров и ТРИЗ?
  • Почему важно различать эти понятия?
  • Чем ТРИЗ полезен в переговорах?

Переговоры — это основной способ добиться от окружающих того, чего вы желаете. Но желаемое не всегда совпадает с возможным. Как быть?

Это противоречие в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) называют административным. Внутри такого противоречия скрыты более глубокие противоречия, разрешение которых приведет к изобретению новых отношений. Так изобретают технические системы или социальные отношения: разрешают противоречия, возникшие между  элементами системы.

Вы ссорились, но разрешив противоречие позиций и интересов, ваши отношения наладились. Как такое произошло? Все довольно просто. Обе стороны в споре отстояли свои интересы. Противоречие между длиной автобуса и крутым поворотом разрешается встраиванием “гармошки” в центр автобуса.

Уметь отстоять свои интересы важно в любой жизненной ситуации, но особенно актуально для успешного ведения бизнеса, когда от правильно выбранной стратегии переговоров зависит размер прибыли, а иногда и судьба предприятия.

Каждому из нас, даже тому, у кого есть большой опыт общения, приходилось сталкиваться с проблемой, когда стандартные стратегии ведения переговоров оказывались неэффективны. В этих случаях мы были вынуждены идти на уступки и соглашаться на невыгодные для себя условия.

Почему люди попадают в ситуации, когда они вынуждены идти на уступки и страдать от нереализованных ожиданий? Потому что с момента появления термина “компромисс”, люди приняли его как основной способ разрешения противоречий. Если нужно повысить качество, то за ценой не постоим. Или супруги идут на взаимные уступки, теряя себя как личности. Компромисс хорош только тогда, когда “худой мир лучше хорошей войны”. То есть когда было еще хуже.

Читайте также:  Скороговорки на английском языке. список с переводом для детей и взрослых.

Компромисс хорош для прекращения войны, но плох для решения задач развития. Если мы хотим развиваться, то нам необходимы ресурсы. А так как на наши ресурсы претендуют другие люди, то конфликты неизбежны. На помощь приходит технология разрешения противоречий ТРИЗ и творческие переговоры, подход, который обычно называют “Гарвардским методом ведения переговоров”.

История творческого подхода к решению проблем переговоров

Мери Паркер Фоллетт (1868 -1933) внесла большой вклад в социальную психологию. Её подход к разрешению конфликта — понять его как механизм разнообразия и возможность разработки комплексных решений, а не просто компромисс.

В работе «Созидательный опыт» Фоллет развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей.

Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы её составных частей, то есть целое — это больше, чем просто сумма отдельных частей (система, по терминологии ТРИЗ).

Фоллет утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей.

Цель групповых усилий заключалась в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части. В работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте.

Фоллет постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами:

  1. доминирование (победа одной из конфликтующих сторон над другой);
  2. добровольное отступление одной стороны;
  3. компромисс (соглашение за счет взаимных уступок);
  4. интеграция (разложение на составные части мнений, позиций и интересов обеих сторон с тем, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта). «И волки сыты, и овцы целы».
  • Фоллет выступала против разрешения конфликта с помощью силы (доминирование).
  • Добровольные отступления — процесс умножения несправедливости.
  • Компромисс — явление бессмысленное и потому, что он изменяет суть вопроса, и оттого, что «истина не может быть у обеих сторон».
  • Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обеим сторонам без компромисса, доминирования и односторонних отступлений.

Типичная для Фоллет иллюстрация стратегии интеграции: «Для примера возьмём самую простую ситуацию. Дело было в библиотеке Гарварда. Небольшой зал. Кто-то захотел открыть окно, я же хотела, чтобы окно было закрыто. Мы открыли окно в соседнем зале, где никто не сидел.

Это не компромисс, потому что ни одно из желаний не было подавлено; мы оба получили то, что хотели. Я не хотела, чтобы каждое окно было закрыто. Я просто не хотела, чтобы на меня дул ветер. Второй человек не хотел, чтобы именно это окно было открыто; он просто хотел побольше свежего воздуха в помещении.

Интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив».

К сожалению Мэри Фоллет не успела или не смогла создать алгоритм разрешения противоречий. Эту идею смог независимо развить в 1946 году, и в течение последующего времени, Г.С.Альтшуллер, автор ТРИЗ.

Одним из важнейших инструментов теории изобретательства является ИКР (идеальный конечный результат).  ИКР — это ситуация, когда нужное действие получается без каких-либо затрат (потерь), усложнений и нежелательных эффектов.

При этом найденный ресурс, удовлетворяющий потребности конфликтующих элементов в системе, сам естественным образом выполняет нужные действия и устраняет вредные.

Место само пропускает свежий воздух, и место само обеспечивает безветрие, как в примере Фоллет. Ресурсом оказался соседний зал, где открыли окно. Противоречие было разрешено в пространстве.

Подход Фоллет описывается практически в каждой книге по конфликтологии. А в 1981 году появился метод, который сейчас очень популярен в “узких кругах” профессиональных переговорщиков – win-win (победа-победа) или “Гарвардский метод переговоров”, разработчиками которого стали известные консультанты по ведению переговоров Роджер Фишер и Уильям Юри.

Основные правила Гарвардского метода переговоров:

  1. Отделите человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а не друг друга. Это правило базируется на том, что оппоненты по переговорам должны научиться видеть друг в друге соратников, стремящихся разрешить спорный вопрос, а не вести себя агрессивно и тем более оскорблять друг друга.
  2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Это правило показывает, что обсуждение позиций часто заслоняет истинные интересы сторон.
  3. Продумайте несколько вариантов, направленных к взаимной выгоде. Это правило связано с трудностями выработки наилучших решений под давлением, потребностью выделить время и в спокойной обстановке подобрать несколько  решений, примиряющих интересы сторон.
  4. Настаивайте на использование объективных критериев. Это правило базируется на том, что конечный результат непременно необходимо определять какой-либо справедливой нормой (например, рыночной стоимостью, экспертной оценкой, обычаем, законом).

Используя гарвардский подход люди иногда “скатываются” к компромиссам, то есть уступкам, что негативно влияет на творческое решение проблемы участниками переговоров. Это происходит от того, что нет четкого понимания терминов и алгоритмизации взаимодействия элементов в системе.

В ТРИЗ компромисс неприемлем в принципе. Главным законом развития систем (взаимодействия элементов) является закон идеальности. Идеальная система – это система в которой количество полезных функций стремятся к бесконечности, а вредные функции (затраты, расплата за полезные функции) стремятся к нулю.

В отношениях людей этот закон можно описать, как выгоды обеих сторон переговоров стремятся к бесконечности, а уступки сторон стремятся к нулю.

Отделите человека от проблемы

Если человек вовлечен в конфликт, то он может не увидеть других выгодных вариантов для себя. Отделите себя от предмета переговоров (предмет спора). Вам же нужна победа над ситуацией, а не над оппонентом? Или вы хотите победить именно этого человека? Я уверен, вам нужно решить задачу и получить свои выгоды, а не конфликтовать просто так.

Интересы и позиции

“Клиенту нужна дырка в стене, а не дрель”.

Приведем к единому пониманию термины Интегративного подхода Фоллет, Гарвардского метода win-win (победа-победа) и ТРИЗ.

В теории решения изобретательских задач конфликтующей парой является изделие (объект, который изменяется субъектом) и инструмент (субъект, который воздействует на объект).

Взаимодействие происходит с целью получения нужной полезной функции. Это должно быть без нежелательных эффектов (вреда, затрат) для другого элемента системы. Пример.

Молоток (инструмент) воздействует на гвоздь (изделие), чтобы гвоздь разрушил стену и там закрепился (вбить гвоздь в стену).

Один читатель взаимодействует с окном для получения воздуха, но другому читателю такое взаимодействие нежелательно.

С точки зрения переговоров позицией будет молоток. Точнее его параметры или сила удара. Интересом будет гвоздь в стене. Нам от гвоздя нужна полезная функция – гвоздь удерживается в стене. Стена впускает в себя гвоздь и удерживает его.

Людям нужны функции, а не сами предметы.

В задаче об окне в библиотеке людям нужны были функции окна: “поступление свежего воздуха” и “отсутствие ветра”.

Интересы сторон – полезные функции предмета спора (переговоров).

Позиции – предмет спора, инструмент, субъект, влияющий на получение функции.

Согласно логике ТРИЗ, инструмент может быть в двух противоположных состояниях, что и приводит к конфликту (противоречию). Если писать языком переговоров, то позиция может иметь два состояния.

Окно в библиотеке имеет разные состояния для двух сторон – открытое и закрытое. Открытое окно отвечает интересам одной стороны (выполняет одну полезную функцию) – поступление свежего воздуха.

Закрытое окно отвечает интересам другой стороны (выполняет другую полезную функцию) – отсутствие ветра.

Конфликт возник из-за двух противоположных позиций сторон (в логике обозначается как А и неА).

Итак, позиция может быть в состоянии А, для одной стороны, и в состоянии неА, для другой стороны.

Позиция А  интересует сторону 1, а позиция неА интересует сторону 2.

Для наглядности нанесем данные конфликта на декартову систему координат:

Продумайте несколько вариантов, направленных к взаимной выгоде

В ТРИЗ, как мы помним, есть ИКР (идеальный конечный результат). Мы расположили данные конфликта на системе координат.

Теперь можно вывести ИКР по формуле: Y1+Y2 без (-Y2 и -Y1).

Сторонам спора нужно получить общий результат в виде получения свежего воздуха и отсутствия ветра. Причем каждая сторона не должна уступить в духоте и ветре. ИКР – это когда совсем нет ветра, и совсем нет духоты. Есть только свежий воздух и безветрие.

Цель есть. Теперь можно найти различные варианты того, как достичь такой идеальной ситуации.

Позиции сторон (окно открыто и закрыто) оказались направленном всего лишь на защиту своих интересов (воздух и безветрие).

Как получить нужные функции?

Где произошел конфликт? Один зал библиотеки.

Когда? Когда два человека были в одном зале.

Противоречие возникло в зале, когда два человека там находились. В одно время и в одном месте. При этом позиция одного человека затронула интересы другого человека. (Технический пример — забиваем гвоздь в стену, но при этом в стене дырка, что нежелательно.

Может попробуем жидкий гвоздь?). Противоречие можно было разрешить во времени, например, заранее проветрить зал. Или разрешить противоречие в пространстве (открыть окно в другом зале).

Можно изменить само окно: сделать его пропускающим воздух, но не пропускающим ветер.

А что если включим творчество изобретателя? Применим прием «Наоборот». Поменяем местами Х1 и -X1.

Получим свежий воздух при закрытом окне, а безветрие при открытом.

ТРИЗ состоит из невероятного количества инструментов решения изобретательских задач: приемы, законы, стандарты, алгоритмы, методы. И пополняется до сих пор новыми. Решить задачу не составит труда, если изучать ТРИЗ добросовестно. ТРИЗ – это логика творческого разрешения конфликтов.

Настаивайте на использование объективных критериев

Идеальное решение, удовлетворяющее потребности сторон (интересы), должно быть реализовано добровольно. Если внедрение решения идет не добровольно, то было найдено компромиссное или доминирующее решение.

Чтобы решение можно было внедрить, оно должно быть понятно всем участникам переговоров. Термины должны быть определены и понятны всем. Чтобы получить сильное решение, необходимо точно знать где, когда и что происходит и будет происходить.

Уточнение параметров решения только ускорит нахождение выгодных решений и отсечет манипуляцию, в случае, если одна из сторон хитрит.

Подведем итог

  • Что такое позиция и интерес с точки зрения ведения переговоров и ТРИЗ?

Интерес – это желаемый результат каждой стороны (полезная функция, потребность).

Позиция – это предмет спора, который имеет состояние “А” для одной стороны и выполняет полезную функцию, но также имеет и состояние “неА” для другой стороны. Это, в свою очередь, выполняет для нее полезную функцию, но также выполняет вредную функцию для первой стороны.

Открытое (А) окно  впускает свежий воздух, но создает сильный ветер (нежелательный эффект для второй стороны).

Закрытое (неА) окно не создает сильный ветер, но и не впускает свежий воздух (нежелательный эффект для первой стороны).

В ТРИЗ это можно записать в виде моделей противоречий:

ТП-1: Если окно открыто (позиция А), то сторона 1 получит свежий воздух (интерес стороны 1), но будет сильный ветер (вред для стороны 2)

ТП-2: Если окно закрыто (позиция неА), то сторона 2 получит безветрие (интерес стороны 2), но будет душно (вред для стороны 1).

Решением win-win по Гарвардскому методу или ИКР по ТРИЗ будет такое, которое осуществит интересы двух сторон совсем без уступок.

  • Почему важно различать эти понятия?

Понимание разницы между позицией и интересом в переговорах важно как понимание разницы между техническими инструментами, изделиями и их функциями. Можно изобретать дрель до бесконечности, улучшать ее.

Но когда появится новый инструмент получения дырок в стене, фабрики по производству дрелей станут не нужны.

Не лучше ли сразу посмотреть на интересы клиентов, а не укреплять свои позиции по производству дрелей? Можно уже сейчас думать о новых технологиях получения дырок в стенах.

  • Чем ТРИЗ полезен в переговорах?

ТРИЗ организует творческое мышление человека. Проблемы в ТРИЗ становятся задачами для решений. Нерешаемых задач в ТРИЗ не существует (кроме естественных физически невозможных, например, жизнь на Солнце). Потому разрешение споров творческими подходами, описанными в этой статье, идут намного эффективней. (И даже веселей).

А.Ю.Щинников, г.Саратов,

профессиональный медиатор, специалист по ТРИЗ 3 уровня.

Источник: http://sarprofmediator.ru/texnologiya-win-win/izobretatelstvo-v-peregovorax-i-konfliktax-triz-i-garvardskij-metod-win-win.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector